خانه / دانلود مدیریتی / مقالات علمی مدیریتی / چالش های مدیریت کارکنان دهه شصتی و هفتادی

چالش های مدیریت کارکنان دهه شصتی و هفتادی

مدیریت کارکنان دهه شصتی و هفتادی چگونه است؟

مدیران دهه ۳۰ و ۴۰ – کارکنان دهه ۶۰ و ۷۰

نیروی انسانی به لحاظ برخورداری از قدرت اندیشه، خلاقیت و نوآوری بزرگ ترین دارایی هر سازمانی محسوب می شود، چرا که هرگونه بهبود و پیشرفت در سیستم های فنی و سازمانی توسط نیروی انسانی صورت می گیرد. توان فکری و اندیشه های کارکنان در سازمان به عنوان سرمایه نهفته و راکد می باشد هر سازمان و مدیریتی بتواند از این سرمایه های نهفته بیشترین استفاده را بکند به همان اندازه امکان رشد و توسعه مُیسر خواهد شد. از این رو، تغییر در ترکیب و گروه های سنی آن در شمار چالش هایی است که اکنون مدیریت منابع انسانی را به طور جهانی تحت تاثیر قرار داده است.

اگر از مدیران سازمان ها بپرسیم که نسل جدید در فضای سازمانی چگونه هستند، به احتمال زیاد میگویند مدیریت نسل جدید دشوار است. نه تنها در سازمان بلکه اگر همین سوال را از پدرها، اساتید دانشگاه، معلم ها و مربی های ورزشی هم بپرسید، پاسخ همین است. اساتید و معلم ها از روزهایی می گویند که دانشجو ها و دانش آموزان خیلی حرف گوش کن بودند و می رفتند کتابشان را می خواندند. اگر هم درس نمی خواندند، راه حل ها اخراج از کلاس یا در مدرسه تنبیه دانش آموزان تنبل بود. به چهره شان هم نگاه کنید انگار با حسرت به گذشته نگاه می کنند که انگار این فضای حاکم خیلی ایده آل بوده است و الان داریم به قهقرا می رویم. آیا شما هم با این نگاه موافق هستید؟

نیروهای جدیدی که وارد سازمان ها می شوند، متولدین دهه هفتاد و اواخر دهه ۶۰ هستند. این نسل از کارکنان سازمانی دنیای متفاوتی از نسل قبلی خود دارند و این امر کاملا طبیعی است. این تفاوت ها از تغییر سبک زندگی و تربیت کودکان و همچنین تغییر شرایط محیطی نشات می گیرد. بنابراین برای مدیریت آنها نمی توان از روش هایی که برای مدیریت نسل قبل استفاده می شد، بهره برد. مدیران سازمان ها از نسل دهه ۴۰ و ۵۰ هستند و کارکنان جدید از نسل دهه ۷۰ و اواخر دهه شصت، بنابراین طبیعی است که مدیران نتوانند کارکنان نسل جدید را درک کنند. مدیران باید سعی کنند کارکنان نسل جدید را درک کنند تا بتوانند توانمندی های آنها را در مسیر درست هدایت کنند. باید بدانند که چه چیزی برایشان مهم است و از چه چیزی شاد می شوند و انرژی می گیرند. بنابراین برای درک تفاوت های این دو نسل در ادامه به نمونه ای از آنها اشاره شده است:

 

  • یک شبه ره صد ساله: نسل جدید تمایل دارد که زود به همه چیزهایی که می خواهد برسد. زود ارتقا پیدا کند، زود صاحب همه چیز شود، زود به مسافرت های خارجی برود و … . بنابراین در سازمان ها باید فضایی فراهم شود تا افراد بتوانند با بروز شایستگی ها و عملکردهای قابل توجه، ارتقا پیدا کنند و یا به پاداش های چشم گیر دست یابند. گذاشتن یک دستورالعمل با مسیر ارتقای مشخص و با پرداخت مشخص برای نسل جدید مثل یک سم عمل می کند. می بایست برای نسل جدید راه های میانبر رسیدن به حقوق بالاتر و جایگاه رفیع تر که از عملکرد عالی و بروز سطح بالای از شایستگی ها حاصل می شود، ترسیم شود.
  • تمایل به تنوع کاری: نسل جدید خیلی زود از کارهای تکراری خسته می شود و راحت سازمان را به خاطر یکنواخت شدن کار ترک میکند. در حالی که در نسل قبلی چنین مسئله ای وجود نداشت. مدیران باید به دنیال ایجاد تنوع در کارها باشند و نباید انتظار داشته باشند که کارکنان نسل جدید یکسری کارهای روتین را در فضا خشک سازمانی برای مدت طولانی انجام دهند. تنوع در کار مثل یک پاداش برای اوست.
  • سر سپردگی کمتر: نسل قبل زاده دوران پدرسالاری است و در فضای سازمان هم مطیع و فرمانبردار شد. اما نسل جدید زاده دوران فرزندسالاری است و مسلما سرسپردگی نسل قبل را ندارد. بنابراین سبک های رهبری از حالت استبدادی و دیکتاتوری باید خارج شود و به سمت سبک های مشارکتی و اقناعی حرکت کند.
  • آگاهی بیشتر: به علت وجود اینترنت و گستردگی شبکه های اجتماعی، نسل جدید آگاهی بیشتری نسبت به مسائل مختلف دارند. بنابراین مدیران نمی توانند بگویند «این کار را انجام بده چون من می گویم»، نسل جدید باید با استدلال کافی قانع به انجام کاری شود. اگر هم قانع شود، به علت سطح آگاهی بالاتر، عملکردی ورای انتظار مدیرانی که زاده نسل گذشته هستند، خواهد داشت.
  • توجه بیشتر به تعادل کار و زندگی: نسل جدید به تفریح و خوش گذرانی بیشتر از نسل قبل توجه می کند. در واقع کار را برای زندگی و تفریح می خواهد نه برای کار. بنابراین سازمان هم باید فضایی برای بیشتر به تعادل کار و زندگی در بسته های مزایای خود توجه کند. مثلا نسل جدید ترجیح می دهد سفر کیش برود تا اینکه سبد معیشت خانوار دریافت کند!
  • تغییر پذیری آسان تر: نسل جدید خیلی راحت تر از نسل قبل می تواند خود را با شرایط جدید وفق دهد چون در عصری به دنیا آمده است که همه چیز به سرعت در حال تغییر است و کنار آمدن با تغییر برایش آسان تر است. این یک فرصت برای سازمان ها است تا تغییرات مورد نیاز در استراتژی ها، سیستم ها و فرایندها را راحت تر مدیریت کنند.
  • تمایل به تصدیق بیرونی: نسل جدید خیلی به خواسته های دیگران توجه می کند و سعی می کند توجه دیگران را بر انگیزاند. این مسئله در سبک زندگی نسل جدید مشهود است، آنها تشنه تمجید و گرفتن پاداش های بیرونی هستند. بنابراین در سازمان هم نیاز به به دریافت بازخورهای مثبت و پاداش در او تقویت شده است.
  • تمایل به تعامل با تکنولوزی: نسل جدید تمایل دارند از طریق شبکه های اجتماعی، پیامک، وایبر و … تعامل کنند. در حالی که نسل قبل تمایل به ارتباط رودرو یا تلفنی داشتند. به این مسئله می توان به چشم یک فرصت نگاه کرد. مدیر می تواند مطلبی را به ارسال یک فیلم کوتاه در وایبر به کارکنانش بفهماند یا از کارمند خود که عملکرد خوبی دارد تشکر کند. علاوه بر این به راحتی می توان در شرکت های با فاصله جغرافیایی از ویدئو کنفرانس ها و تعاملات الکترونیکی استفاده کرد. فرصت خوبی هم برای کاغذ زدایی از تعاملات و بایگانی های سازمانی ایجاد شده است. حالا اینکه مدیران نسل قبل توانمندی استفاده از این ابزارها را ندارند و یا با آن راحت نیستند، مشکل از نسل جدید نیست.
  • تمایل به داشتن کار منعطف: سخت بتوان در نسل جدید کسانی را پیدا کرد که تمایل داشته باشد در چارچوب زمانی مشخصی در سر کار حاضر شوند. نسل جدید مایل است تا ساعات کاری شناوری داشته باشد و یا حتی برخی از کارها را با استفاده از ابزارهای ارتباطی کنونی، از خانه انجام دهد. در واقع کار شناور برای نسل جدید یک بسته مزایای خوب به حساب می آید.
  • رسمیت کمتر: آیا واقعا می توان نسل جدید را مجبور به پوشیدن لباس های رسمی کرد؟ نسل جدید از چارچوب ها بیزار است. دوست دارد راحت بپوشد، راحت تعامل کند و راحت اطلاعات بگیرد. اینکه باید برای رسیدن به اطلاعات و داده های مورد نیاز نامه نگاری های طولانی شود، برای نسل جدید خسته کننده است. بنابراین فضای خوبی فراهم هست تا از سازمان ها بوروکراسی زدایی شود.

 

اکنون مدیران و رهبران سازمانی، متولدین دهه ۳۰، ۴۰ و ۵۰ هستند که می خواهند با فضای فکری نسل خود، نسل جدید (کسانی که زیر ۲۷ سال سن دارند) را هم اداره کنند که این کار منجر به تخریب عملکرد و بهره وری ناشی از تضادها و تنش ها خواهد شد. بنابراین مشکل مدیریت نسل جدید از تفاوت ها است نه از نا کارآمد بودن آنها. باید تفاوت ها را درک کرد. مدیران باید خود را تغییر دهند و خود را با فضای جدید هماهنگ کنند نه اینکه بخواهند همه کارکنان نسل جدید را تغییر دهند. تغییر رفتار یک نفر آسان تر از تغییر نگرش ها و رفتارهای یک نسل است!

تفاوت نسل ها در دنیا چگونه تعریف شده است؟

بر اساس مطالعات جهانی از دیدگاه جمعیتی، ما می توانیم چهار نسل از کارکنان را در سن کار تشخیص دهیم. هر کدام از این نسل ها دارای ویژگی های خاصی هستند که بر استراتژی ها و روش های نیروی انسانی و اثربخشی آن تاثیر می گذارند. در حالی که، در آینده، شرکت ها به طور کامل به کار تیم های کاری ناهمگن، متشکل از تقریبا همه نسل ها نیازمند است، چالش مدیریت منابع انسانی ایجاد یک محیط خلاق و دوستانه برای کارکنان همه نسل ها می باشد. همواره کارکنان جوان، میانسال و مسن تری وجود داشتند که برای یک سازمان کار می کردند ولی هرگز تفاوت میان سن گروه ها اینقدر تفرقه انگیز و به طور بالقوه آشفته نبوده است. بر اساس دیدگاه شولتز و شولتز (۲۰۱۰) چهار نسلی که امروزه درون نیروی کار شناسایی شده اند عبارتند از: ۱٫ نسل سکوت؛ ۲٫ نسل بیبی بومرز ؛ ۳٫ نسل ایکس و ۴٫ نسل ایگرگ. به خاطر داشته باشید که این نسل ها تعداد زیادی از افراد درون گروه ها را توصیف می کنند و نه همه آنها.

  1. نسل سکوت (۱۹۴۵- ۱۹۰۹): نسل سکوت پر آوازه در سال های بین ۱۹۲۲ و ۱۹۴۵ متولد شدند. آکثر آنها در پایان زندگی حرفه ای شان قرار دارند و یا به تازگی بازنشسته شده اند ولی بعضی دیگر هم هنوز بر مسند قدرت و رهبری قرار دارند. آنها به سخت کوشی تمایل دارند، به مسئولیت احترام می گذارند و به کارفرمایان وفادارند. آنها اعتقاد دارند که کارفرمایان آنها هم در عوض وفادار هستند و آنها را از اطریق بازنشستگی مورد توجه قرار می دهند. در واقع آنها در طول زندگی حرفه ای خود فقط برای بیشتر از یک یا دو کارفرما کار نمی کنند.
  2. نسل انفجار جمعیت (۱۹۶۴-۱۹۴۶): نسل انفجار جمعیت در بین سال های ۱۹۴۶ تا ۱۹۶۴ متولد شدند. به عنوان بزرگ ترین نسل، آنها مجبور بودند که رقابت شدیدی برای یافتن شغا و ارتقا داشته باشند. بسیاری از آنها دیوانه وار کار می کردند و بعضی از آنها شصت ساعت در هفته در ادارات مشغول به کار بودند. آنها زمان و خانواده های خود را برای حفظ شغلشان یا به دست آوردن مبلغی بیشتر یا ارتقا فدا می کردند.
  3. نسل ایکس (۱۹۸۰-۱۹۶۵): نسل ایکس بین سال های ۱۹۶۵ تا ۱۹۷۹ (محصول نسل انفجار جمعیت) متولد شدند، آنها به طور آگاهانه تصمیم گرفته بودند که از زندگی والدینشان که تعهد کامل به کار داشتند، پیروی نکنند. آنها تمایل داشتند که در کارهای غیرسنتی فعال تر باشند. کاربردانی متبهر در فناوری رایانه باشند و به احتمال زیاد اقتدار را به چالش بکشند و به خودمختاری و استقلال در کارشان و در زندگی خصوصی شان بیشتر بها دهند.
  4. نسل ایگرگ (۱۹۹۴-۱۹۸۱): اعضای نسل ایگرگ بعد از سال ۱۹۸۰ به دنیا آمدند و تعداد فزاینده ای از این نسل به جامعه نیروی کار وارد می شوند. تا سال ۲۰۱۲ آنها بیش از نیمی از جمعیت نیروی کار آمریکا را تشکیل دادند. گفته شده که این نسل بیش از هر نسل دیگری مورد تحسین واقع شده است، آنها خود محورتر و به تحسین متملقانه، بازخورد و مورد شناسایی واقع شدن از جانب رئیس شان بیشتر نیازمندند.

بر اساس ویژگی های بالا ممکن است ما مناطقی را شناسایی کنیم، که در آن متخصصان منابع انسانی باید سیاست ها و خط مشی های پرسنلی را مطابق با خصوصیات نسل های مختلف منطبق نمایند. بطور کلی، تیم های کاری ناهمگن نیازمند رویکردهای مشابه طراحی سیاست های منابع انسانی می باشند. از سوی دیگر این موارد فرصت هایی برای مکمل سازی، غنی سازی و در نهایت استفاده از پتانسیل متنوع نیروی انسانی می باشد، که یک کاتالیزور برای خلاقیت فراهم می کند. کارکنان ارشد امروزه قادر به بهره وری بیشتر، سلامت بهتر و وضعیت روحی و روانی عالی نسبت به گذشته اند، اما استانداردهای بالاتر از انتظارات نیز دارند. و در عین حال آنها توسط کارفرمایان به طور عمده در نظر گرفته نشده اند. حتی کارکنان خود را برای امکان اشتغال بلند مدت در سن های متفاوت پیری به حساب نمی آورند. با توجه به داده های مطالعات تحقیقاتی BAuA ، در یک نمونه از ۲۰۰۰۰ پاسخ دهنده، تنها یک چهارم کارکنان امکان اشتغال واقعی تا سن قانونی بازنشستگی را داشتند.

چالش های منابع انسانی در عرصه جهانی شدن

با رشد کسب و کارهای بین المللی و پدیدار شدن کسب و کارهای فراملی، در حوزه منابع انسانی چالش های مختلفی پدیدار شده است که در زیر به برخی از آن ها اشاره شده است:

  • دگرگونی در حرفه ها: در سالهای گذشته، تحول انتقالی از حرفه های تولیدی به حرفه های خدماتی صورت گرفته است. عمده دلیل این تحول ظهور پدیده هایی مانند اینترنت، رایانه و نیز سیستم های اطلاعاتی بوده است. این دگرگونی با توجه به بالاتر رفتن سطح خودکارسازی کارخانه ها و کارگاه ها، باعث ایجاد چالشی در زمینه مدیریت منابع انسانی شده است. این امر باعث شده است که در اقتصاد آمریکا بیش از ۸۰ درصد حرفه ها را حرفه های خدماتی تشکیل دهند و سهم حرفه های تولیدی به ۱۲ درصد تا ۱۵ کاهش پیدا کند.
  • رشد نیروی پاره وقت: در گذشته نیروهای پاره وقت بیشتر برای انجام فعالیت های موقتی و برای عبور از حالت های بحرانی نظیر رشد ناگهانی تولید و غیره به کار گرفته می شد، اما امروزه نیروهای پاره وقت (نظیر: کارگران موقتی، پیمانکاران مستقل، کارکنان قرضی و نیمه وقت) سهمی معادل ۲۰ درصد کارکنان را تشکیل می دهند. این امر از یک سو به آن دلیل است که نیروهای حرفه ای و با سطح دانش بالا ترجیح می دهند با همکاری پاره وقت با چند سازمان به صورت همزمان، درآمد بیشتری کسب کنند و از طرف دیگر سازمان ها نیز تلاش می کنند به جای پرداخت هزینه های سنگین به کارگیری دائم نیروهای متخصص، از آنها به صورت ساعتی و تنها در مواقع نیاز استفاده کنند تا بهره وری خود را افزایش داده و هزینه های خود را کاهش دهند.
  • رقابت بازار: این رقابت باعث افزایش فشار بر روی شرکت های بزرگ برای افزایش کیفیت و کاهش قیمت و در نتیجه ضرورت استفاده از نیروهای ماهرتر شده است. این در حالی است که با افزایش نیاز به نیروهای با سطح مهارت بالا در کشورهای پیشرفته، نیاز نیروهای با سطح مهارت پایین و مونتاژ کار در کشورهای جهان سوم نیز افزایش یافته است.
  • سازماندهی: در جهان امروزی سازمان ها برای اینکه بتوانند قابلیت های رقاتی خود را حفظ کنند مدام در حال سازماندهی مجد سازمان خود هستند. این سازماندهی ها در قالب اقداماتی نظیر: حذف لایه های مدیریتی، استراتژی کاهش، ادغام شدن سا سازمان های دیگر، برون سپاری فعالیت ها می باشد. این فعالیت ها برای آن انجام می شود تا سازمان تا حد امکان مسطح شده و در نتیجه با کاهش رده های مدیریتی و افزایش بهره وری هزینه های کاری کاهش پیدا کند. این تغییرات که بعضاً باعث کاهش یا افزایش تعداد و تنوع نیروی انسانی می شود، باعث بروز مشکلاتی برای مدیریت منابع انسانی خواهد شد.
  • تفاوت های سنی: با توجه به بالاتر رفتن سطح زندگی، امید به زندگی در جوامع بالاتر رفته و این امر باعث شده است تا افراد مدت زمان بیشتری را به کار پرداخته، دیرتر بازنشسته شوند. از این رو، امروزه می توان تنوع سنی زیادی در سازمان ها مشاهده کرد (از سنین حدود ۲۰ سال تا حدود ۶۵ سال). این تفاوت های سنی باعث ایجاد محیطی ناهمگون و با رفتارها و هنجارهای متفاوتی در سازمان می شوند.

منابع:

– همیار منابع انسانی

– مدیران ۹۸

 

منبع این مطلب

سایت مدیریت

(مرجع علوم بازرگانی و بازاریابی)

 

پاسخ دهید

نشانی ایمیل شما منتشر نخواهد شد. بخش‌های موردنیاز علامت‌گذاری شده‌اند *