مروری بر اندیشه های بزرگ در مدیریت

خلاصه کتاب انديشه هاي بزرگ در مديريت

(مدیریت به زبان ساده)

تالیف پارکینسون و همکاران

درباره کتاب

مدیریت، برخلاف سایر رشته های علمی، رشته ای که همه کس چیزی از آن می داند و هیچ کس به طور کامل بر آن وقوف ندارد. عدم اطلاع کافی از مدیریت ممکن است بدین لحاظ باشد که مدیران ناگزیرند برای انجام وظایف مدیریت: برنامه ریزی، سازماندهی، هماهنگی، رهبری و کنترل، از یافته های سایر علوم مانند آمار، اقتصاد، ریاضی، علوم سیاسی، روشهای مقداری، علوم رفتاری (روانشناسی، جامعه شناسی و مردم شناسی و نظایر آن) و سایر رشته ها استفاده کنند. برای حل و فصل مسایل و مشکلات در دنیای واقعی که دنیایی است پیچیده و مالامال از مشکلات پنهان، بسیاری از واقعیتهای لازم در دسترس مدیر قرار ندارند و انتظارات به ندرت تحقق می یابد. در این دنیا واقعی بسیاری از چیزها دستخوش بی اطمینانی و ریسکهایی است که حتی در حدود دقت معقول، قابل محاسبه نیست. لذا با استفاده از روشهای مقداری، آمار و استفاده از قضاوت درست و مبتنی بر تجربه و مهارتهای ادراکی وظایف مدیر تحقق می یابد.

کتاب اندیشه های بزرگ در مدیریت که هم اکنون در اختیار خوانندگان قرار می گیرد، مجموعه ای از علوم و فنون و اندیشه های مختلف است که در واقع علم مدیریت را به زبان ساده، عرضه می دارد. این کتاب به طریقی تدوین شده است که نه فقط برای صاحبنظران مدیریت و دانشجویان این رشته بسیار مفید و مؤثر است، بلکه تنها کتابی است که برای عموم مدیران اعم از کسانی که در بخش دولتی و خصوصی اشتغال دارند و حتی همه کسانی که در سازمانها و مؤسسات کار می کنند، می تواند مورد استفاده قرار گیرد.

کتاب اندیشه های بزرگ در مدیریت در واقع جوهر و عصاره کتابهای متعدد و تجربه و نوآوری های مدیران مشهور را در خود جای داده است. نظریه هایی از قبیل مکتب مدیریت علمی، اصول جهان شمول مدیریت، وظایف مدیر، تئوریهای انگیزش، نظریه های تصمیم گیری، مدیریت بر مبنای هدف، تحقیق عملیات، و مکاتب عمده مدیریت تماماً به طرز ساده و شیوایی به رشته تحریر در آمده است. علاوه بر این، نحوه استفاده از منابع انسانی و تأثیر دانش و تکنولوژی در اداره امور سازمانها به نحو مطلوب مورد بحث قرار گرفته است. همچنین چگونگی اداره امور بعضی از مؤسسات صنعتی و ابداع و نوآوری مدیرانی که با اعمال اندیشه های جلوتر از زمان خود تحول و دگرگونی شگرفی در نظام صنعتی و اداره این قبیل سازمانها پدید آورده اند، در این کتاب مورد امعان نظر واقع شده است. مضافاً این که جداول ضمیمه، پیشگامان علم مدیریت و زمینه اشتراک مساعی آنان را از قرن هجدهم تا زمان حاضر منعکس می سازد. به طور کلی هر یک از فصول کتاب می تواند نکات جالب و ارزنده ای را به علاقمندان مدیریت و دانشجویان این رشته ارائه کند.

 

فصل اول: مدیریت علمی موجب فراوانی می شود

مدیریت علمی وسیله نیرومندی برای ریشه کن کردن فقر است.

1- مدیریت علمی چیست؟ مدیریت علمی عبارتست از تجزیه و تحلیل دقیق داده ها و ستاده ها و هزینه ها. که حدس ها و گمان و یا حساب سرانگشتی در آن جائی ندارد، بلکه مستلزم برنامه ریزی دقیق و اجرای سیستماتیک است.

2- قدرت تولید- نشانه سلامت: نیرومندی یک سازمان به قدرت تولید آن است.

3- مدیریت علمی و هماهنگی: مدیریت علمی به ایجاد هماهنگی بین مدیریت و نیروی کار توجه دارد.

4- مدیریت به عنوان یک رشته علمی

5- آموزش: آموزش مدیریت برای سلامت و قدرت بنگاه اعم از کوچک و بزرگ لازم است. مدیریت علمی را باید آموخت و به آن عمل کرد.

 

فصل 2: مدیریت علمی تیلور چه اشتباهی داشت؟

1- شهامت تیلور: تیلور مصمم بود که تنبلی را در کارگاه موقوف کند و چنانکه خودش می گفت می خواست انضباط سربازی را برقرار کند. در این راه میان او کارگران که می ترسیدند تیلور حجم کاری را زیاد کند، مبارزه ای پیگیر در گرفت، که زندگی تیلور را به خطر انداخت اما او آدم شجاعی بود و با وضع جریمه، نظم را برقرار کرد.

2- خصومت کارگران: کارگران معتقد بودند که تلاش تیلور برای افزایش کارآیی به منزله بردگی محض برای آنهاست و سلامتشان را به خطر می اندازد، آزادی شان را محدود می کند و به بیکاری در سطح وسیع منجر می شود.

3- انسان و ماشین: تیلور انسان و ماشین را معادل یکدیگر می دانست. تصور او از انسان درست نبود. انسان خلاق است، احساس و عاطفه دارد و هوشمند است. تیلور این ویژگی های اساسی را نادیده گرفته بود.

4- سوال نباشد: (در مورد تغییرات روشهای طرح ریزی شده): تیلور معتقدر بود کارگران حقوق نمی گیرند که فکر کنند و سوال بپرسند، آنها باید کار کنند.

5- بهترین روش وجود ندارد: هر کس برای انجام کارها روش مخصوص به خود دارد. اصرار تیلور در مورد بهترین روش منحصر به فرد، تصور درستی نبود.

6- شورش علیه مدیریت علمی: در آمریکا علیه مدیریت علمی جنجال بزرگی به راه افتاد که موجب اخراج شدن بدون ارائه دلیل و توضیح تیلور از «شرکت فولاد بتهلم» گردید.

7- نبوغ در آستان دنیای جدید: تیلور در آستانه نبوغش متوقف شده بود. او از نقش مدیریت و نیاز به بهبود بهره وری آگاهی کامل داشت، اما نمی دانست که چگونه انگیزه کارگران را در انسان پدید آورد.

 

فصل 3: راه های مختلف سازماندهی کار:

تقسیم کار، همانگونه که تیلور در نظر داشت، یکی از اصول مهم مدیریت علمی است. این اصل ایجاب می کند که کار به اجزای فرعی تقسیم شود تا حدی که بتوان عملیات های مختلف را به هر یک از کارکنان واگذار کرد.

1- مزایای تخصصی شدن کار: تقسیم کار، باعث می شود فرد فعالیت مربوط به خویش را به سادگی و در بالاترین حد کارآیی انجام دهد. از اینروست که تقسیم دقیق و تخصصی کردن کار از نقطه نظر افزایش قدرت تولید (بهره وری) توصیه می شود.

2- یکنواختی ماهیت کار: اما تقسیم کار، موجب یکنواختی و ملال آور بودن کار شده و تنوع و ویژگی معارضه جویی اش را از دست می دهد. چون فرد تنها یک کار را انجام می دهد که باعث سلب علاقه فرد نسبت به کارش و افسردگی او می شود.

3- رضایت از کار: کارگر زمانی احساس رضایت می کند که محصول نهایی کارش را ببیند، اما اگر در تمام عمرش پیچ و مهره بسازد احساس می کند که کارش معنایی ندارد و محلی برای استفاده از دانش، قوه خیال و هوش او در کار روزانه اش موجود نیست.

4- ارگونومیکز: ارگونومیکز عبارتست از علم جدید انطباق شغل یا ماشین با کارگر با هدف افزایش جذابیت کار و کاهش خستگی

5- تمامی وجود انسان غرق در کار می شود: کار بایستی به گونه ای سازمان داده شود که در آن آزادی عمل کافی برای توانایی های اساسی انسان از جمله هوش، قوه خیال، احساسات و آرمانها وجود داشته باشد.

 

فصل 4: کاوش برای بهترین روش انجام کار؛ فرانک گیلبرت

1- تجزیه و تحلیل کار: فرانک ولیلیان گیلبرت (1972- 1878)، به سبب کوششی که برای یافتن بهترین روش انجام کار یدی به خرج دادند، نامشان در تاریخ مدیریت جهان مانده است. آنان پیشگامان «حرکت سنجی» بودند.

2- نمودار جریان کار: ساده ترین روش برای تجزیه و تحلیل کار است. در این نمودار، تمام کار به پنج عنصر اصلی، عملیات، حمل و نقل، بازرسی، انبارداری و تحویل تقسیم می شود.

3- تربلیگ: گیلبرت این اصطلاح را با هجی کردن نام خود به صورت معکوس سکه زد. این اصطلاح برای نشان دادن عناصر اصلی حرکت در دوره کار یعنی بلند کردن، جابجا کردن و استراحت کردن به کار می رود.

4- تیلور و گیلبرت: تیلور به این سوال توجه داشت که کار عادلانه روزانه در مقابل دستمزد عادلانه روزانه چیست؟

گیلبرت سوال دیگری را هم مطرح کرد: چگونه می توان از کار عادلانه روزانه بهترین بهره وری را بدست آورد؟

گیلبرت معتقد بود تنها یک روش منحصر به فرد برای انجام کار به بهترین روش وجود دارد و حرکت سنجی، خستگی سنجی، زمان سنجی و مهارت سنجی بهترین روش را تعیین می کند.

– حرکت سنجی: عبارتست از تجزیه و تحلیل تمام حرکات مربوز به انجام کار (برای حذف حرکات غیر ضروری)

– خستگی سنجی: ایجاد تسهیلات کافی برای کارگران با هدف حذف خستگی غیر لازم

– مهارت سنجی: هدف این بررسی کشف بهترین روش آموزش کارگران است.

– زمان سنجی: علم زمان سنجی به این سوال پاسخ می دهد که چه مقدار وقت باید بر انجام حد مشخصی از کار اختصاص داد؟

5- بهترین روش منحصر به فرد انجام کار: شاید نتوان هیچ یک از روشها را بهترین روش دانست، لکن شاید بتوان بهترین روش را با تلفیق عناصر مختلف روشهای مختلف مورد استفاده، تعیین کرد. (مثال؛ بنائی، یک تجربه کلاسیک. گیلبرت یک بررسی کامل و دقیق از این فعالیت ها به عمل آورد، اصلاحات زیادی کرد و بهترین روش  بنائی را به وجود آورد. )

6- مدیریت سیستم ها: گیلبرت مدیریت سیستم ها را ابداع کرد به این معنی که این نظریه را مطرح کرد که تمام عملیات به هم مربوط هستند باید با روش سیستماتیک انجام شوند.

7- همیشه جای بهبود وجود دارد: علاقه شدید گیلبرت به ساده نمودن و سیستماتیک کردن کار، حد و حصر نداشت.

8- شخصیت و محیط: گیلبرت این واقعیت را در یافته بود که قدرت تولید یک فرد به شخصیت او و محیط کار بستگی دارد.

9- بهترین روش منحصر به فرد وجود ندارد: این فرضیه گیلبرت که همیشه بهترین روش منحصر به فرد برای انجام کار وجود دارد، کاملا صحیح نیست.

در سه فصل 5 و 6 و 7 نظرات پرفسور التون مایو (1949- 1880) بررسی می شود.

 

فصل 5: جامع ترین تحقیقات دنیا در زمینه روابط انسانی؛ تحقیقات هالوژن

در شرکت وسترن الکتریک، در آمریکا، اختلالات کارگری رو به فزونی و قدرت تولید پایین آمده بود. مدیران شرکت از این بابت بسیار گیج و مبهوت بودند.

1- روشنائی و قدرت تولید (بهره وری): مشاوران صنعتی علت را در نارسایی و رضایت بخش نبودن محیط کار و عواملی چون تهویه ضعیف و روشنایی غیر کافی دانستند اما این نظریه طی چند بررسی تجربی رد شد.

2- تحقیقات هالوژن: مشورت و تحقیقات انجام شده با استادان برجسته رشته جامعه شناسی دانشگاه هاروارد که به تحقیقات هالوژن معروف است ( چون کارخانه وسترن الکتریک در شهر هالوژن، نزدیک شیکاگو آمریکا قرار داشت)، نقطه عطفی در سیر اندیشه های مدیریت به وجود آورد.

3- پرفسور التون مایو: شخصیتی ممتاز بود، زودجوش و دارای صفات انسانی و اجتماعی که انسان را به خوبی می شناخت. (همانطور که تیلور ماشین را می شناخت) وی رهبری تحقیقات هالوژن را بر عهده داشت.

4- اولین آزمایش تجربی در اتاق مونتاژ: این تجربه نشان داد که انسان ها وقتی مورد قدردانی قرار گیرند چگونه کار می کنند.

5- اتاق مجتمع سیم بندی تلفن: نمونه دیگری از مطالعات هالوژن است.

6- بهره وری یک پدیده اجتماعی است: بهره وری صرفا یک پدیده فنی نیست بلکه، یک پدیده اجتماعی هم هست، در واقع نگرش کارگران نسبت به کار همکاران و سرپرستان است که بهره وری آنها را تعیین می کند. این یکی از نتایج عمده تحقیقات هالوژن است.

 

فصل 6: رفاقت و عزت نفس برای کارگران بیشترین اهمیت را دارد:

1- انسان یک مخلوق اجتماعی است: تحقیقات هالوژن نشان داد که رفتار کارگر تحت تاثیر جو گروهی تعیین می شود.

2- گروه کار اولیه: کارگران در گروه، هویت فردی خویش را از دست داده و نسبت به یکدیگر عمل و عکس العمل دارند. شناخت صحیح این گروه های کار برای کارآیی سازمان اهمیت دارد.

3- احساس تعلق: تعلق داشتن به گروه، انسان احساس امنیت می دهد. این احساس اساس هر گونه کار جمعی در کارخانه است.

4- تمایل به کمک: کارگر انتظار دارد که دیگران به او کمک کنند و همچنین مشتاق است که دیگران را یاری دهد.

50 کارگران می خواهند خود را با کارشان معرفی کنند: عزت نفس و منزلت کارگران باعث می شود تا کار را متعلق به خود دانسته و با علاقه و جدیت کار کنند.

6- قدر شناسی: این احساس که وجودش لازم است اعتماد به نفس کارگر را بیشتر می کند و در عین حال اشتیاق تازه ای در او به وجود می آورد.

7- کارائی و عزت نفس: کارآیی به عزت نفس بستگی دارد و وقتی که عزت نفس بیشتر شود، کارآیی هم بهبود می یابد.

8- قدردانی: قدردانی درست و صمیمانه، علاقه به کار را تقویت می کند و عملکرد را بهبود می بخشد.

9- عملکرد: اگر گروه منضبط و کاری باشد، فرد با تمام همتش سعی می کند که ضوابط و انتظارات گروه را تحقق بخشد.

 

فصل 7: اهمیت زیاد مدیریت با اشتراک مساعی

1- یک تعبیر جدید: یک جامعه شناس برجسته اخیرا اظهار نظر کرده است که تحقیقات هالوژن بدون تردید اهمیت اشتراک مساعی را نشان می دهد.

2- اشتراک مساعی و دل بستن به کار: طبق تحقیقات هالوژن، اشتراک مساعی افراد منجر به این می شود که به برنامه دل ببندند.

3- تجربیات گوناگون: تحقیقات دانشمندان علوم اجتماعی برای ارزیابی سودمندی اشتراک مساعی به نحو قاطعی نشان داد که اشتراک مساعی موجب افزایش کارآیی می شود و به رضایت کارکنان منجر می گردد. پاره یی از این تحقیقات تجربی:

– کارخانه پوشاک

– کارکنان یک اداره

– دانشمندان علوم پزشکی

4- دلایل: دلایل توفیق اشتراک مساعی:

اف) احساس رضایت            ب) ارتباط و پیوند با امور مهم

5- تبادل افکار: اشتراک مساعی نه تنها کارآیی را افزایش می دهد، بلکه روابط بین هر دو نفر را نیز بهتر می کند.

6- اشتراک مساعی در سطح کارگاه: کار جمعی پایه اصلی کارآیی سازمان است. می توان گفت که مطالعات هالوژن تجربه مهمی در اشتراک مساعی کارکنان در سطح کارگاه به شمار می آید.

 

فصل 8: اولین مدیر بصیر دنیا؛ رابرت اون

1- انقلاب صنعتی

2- مساله اصلی: رابرت اون اولین مدیری بود که به اهمیت تعادل میان دو وجه اصلی در صنعت که عبارتند از: عملکرد اقتصادی و روابط انسانی، به نحو کامل پی برد.

3- اتکاء به نفس: رابرت اون از کودکی متکی به خودش بود. او همیشه در ادراه انسانها و کار به نحو بارزی موفق بود.

4- نیولانارک: کارخانه رابرت اون، در نیولانارک اسکاتلند، مشهور شد. آنچه موجب شهرت این کارخانه در دنیا بود، روش جدید مدیریت اون بود.

5- آموزش نه تنبیه: اون به تنبیه عنوان وسیله برقرار کردن نظم و انضباط اعتقاد نداشت، او معتقد بود که شخصیت انسان تحت تاثیر تعلیم و تربیت و محیط، شکل می گیرد. بنابراین به تعلیم و تربیت کارکنان و تغییر دادن شرایط محیط شان پرداخت.

6- بهبود در برقراری نظم و انضباط؛

7- اولین مدیر پرسنل (کارگزینی)؛ اون را به حق می توان اولین مدیر پرسنل (کارگزینی) نامید.

8- طرح های دست مزد تشویقی؛ اون یک اندیشه اتکاری درباره طرح های دست مزد تشویقی داشت. او تخته هایی تهیه کرد که از چهار طرف به رنگهای سفید، زرد، آبی و سیاه بود. رنگها درجه عملکرد را نشان می دادند. سیاه برای عملکرد بد، آبی ضعیف، زرد متوسط و سفید خوب. تخته ها نزدیک کارگران در جایی قرار داشت که عملکرد آنها را منعکس می کرد. طرح دستمزد تشویقی بسیار مؤثر از اب درآمد. . .

9- جامعه از دیدگاه نو؛ عبارت «جامعه از دیدگاه نو» عنوان مهمترین اثر اون است که در آن نظریه مهمش را مبتنی بر اینکه شخصیت انسان تحت تاثیر تعلیم و تربیت و محیط شکل می گیرد، توضیح می دهد.

10- دستمزدها و بهره وری (قدرت تولید)؛ تصور کلی چنین بود که برای بدست آوردن سود بیشتر، دستمزدها را باید حدالمقدور پایین نگاه داشت. اون نشان داد که با دستمزد بیشتر می توان بهره وری بهتر و سود بیشتر به دست آورد.

11- اعتبار اندیشه های اون؛ اندیشه اون حتی امروز فوق العاده معتبر است.

– عدم فشار به کارگران از طرف مدیر

– جلب اعتماد کارکنان توسط مدیر

– تعلیم کارکنان توسط مدیر

– پرورش استعدادهای کارکنان توسط مدیر

– ایجاد زمینه اشتراک مساعی صمیمانه

پیتر دراکر اون را اولین مدیر، خوانده است.

در چهار فصل 9، 10، 11و 12 اندیشه ها و نظریات ماری پارکر فالت (1933- 1868) را بررسی می کنیم؛

 

فصل 9: فلسفه مدیریت دموکراتیک توام با اشتراک مساعی؛

فالت یک دانشمند بزرگ و مشهور سیاسی بود. اما در سالهای آخر زندگیش وقت خود را ه بررسی و مطالعه در مدیریت امور بازرگانی اختصاص داد. او متوجه شد که این رشته قلمرو وسیعی را برای تفکر خلاق ارائه می کند.

1- کالبد شکافی بازرگانی؛ فالت مباحث مربوط به کابد شکافی بازرگانی را مورد توجه قرار نمی داد. آنچه توجه او را به خود معطوف می داشت، زیست شناسی و روانشناسی بازرگانی بود.

2- پویایی بازرگانی؛ فالت کار عملی انسان ها، ارزش ها و رشد و پیشرفت آنها را مورد توجه قرار می داد.

3- انسان خلاق است؛ اساس اعتقاد فالت این بود که انسان قابلیت رشد و پیشرفت دارد. او می تواند خلاق باشد. این مسئولیت مدیر است که امور مربوط را به گونه ای سازمان بدهد که افراد با تمام وجودشان در فعالیتها شرکت کنند.

4- دموکراتیک و پویا؛ شیوه فالت دموکراتیک و انسانی بود. فالت به مدیریت نیز نظریه ای پویا داشت. این با ایده مدیریت علمی تیلور شدیدا مغایرت داشت. بنابراین فلسفه فالت را به حق فلسفه مدیریت دموکراتیک و پویا نامیده اند.

 

فصل 10: اهمیت یکپارچگی عناصر گوناگون در یک سازمان

1- وحدت یکپارچه؛ به عقیده فالت، هدف عمده مدیریت بایستی دست یافتن به وحدت یکپارچه باشد. در هر مؤسسه ای تضاد منافع وجود دارد، لکن باید این منافع متضاد به گونه یی سازش برقرار کرد که حداکثر کارآیی تامین شود.

2- منافع متضاد (متفاوت)؛ هر مؤسسه ای باید حافظ منافع سهامداران، مشتریان، حکومت، مردم، کارگران، سرپرستان و مدیران باشد. منافع اینها با یکدیگر در تضاد است. از این روست که مدیریت با وظیفه ای دشوار و معارضه جویانه روبرو می شود.

3- هماهنگی اساسی منافع؛ مدیریت مجبور است که میان منافع متضاد سهامداران، مصرف کنندگان و کارگران تعادل برقرار کند

4- وحدت یکپارچه چگونه بدست می آید؛ فالت پیشنهادهای متعددی برای دست به وحدت یکپارچه ارائه داده است.

5- همکاری کارکنان؛

6- رفع اختلافات؛ هر وقت اختلافی پدید آید، اولین قدم این است که واقعیت ها را معلوم باید کرد و با همکاری یکدیگر مساله را مورد بررسی قرار داد. این روش، تفاهم و اعتماد متقابل را بهبود می بخشد.

7- مسئولیت مشترک؛ مدیریت و کارکنان باید مشترکا در مقابل تمام فعالیت ها مسئول باشند.

8- عدم تمرکز؛

9- برنامه ریزی و اجرا؛ فالت با تفکیک انعطاف ناپذیر برنامه ریزی از اجرا مخالف است.

10- وظایف شورای مشترک مدیریت؛ فالت تاکید می کند که شوراهای مشترک مدیریت هرگز نمی توانند مراجع اجرایی باشند.

11- تضاد و برخورد؛ وظیفه اساسی مدیریت هم اینست که تضاد و برخورد را به صورت سازنده ای در آورد.

 

فصل 11: قدرت، اختیار و کنترل این مفاهیم چه معنایی دارند؟

1- مفاهیم اساسی؛ قدرت، اختیار و کنترل مفاهیم اساسی در مدیریت هستند.

2- قدرت؛ عبارتست از استعداد انجام کار خاصی، یا توانایی پدید آوردن تغییر مطلوب. فالت قدرت را به دو دسته تقسیم می کند: «قدرت بر دیگران» و «قدرت با دیگران». فالت روی اهمیت توسعه قدرت با دیگران تاکید می کند. فقط از طریق اعمال قدرت با دیگران است که سازمانها می توانند به اوج کارآیی برسند.

3- قدرت و اختیار؛ قدرت، توانایی یا استعداد انجام کارهای معینی است. آن را نمی توان تفویض کرد. اگر یک مدیر تصمیم گیرنده قابلی باشد، بی درنگ تصمیمات مناسبی اتخاذ می کند. او نمی تواند این توانایی را به معاونش واگذار نماید. اما اگر مدیر اختیار خرید ماشین آلات به ارزش یک میلیون پوند داشته باشد، می توان این اختیار را به معاونش تفویض کند که معادل ده هزار پوند خرید کند.

4- کنترل امور و کنترل آدم ها؛ کنترل به معنای بدست آوردن نتایج مطلوب است. فالت میان آنچه خودش کنترل امور و کنترل آدمها نامیده، قایل به تفکیک شده است.

5- قانون موقعیت؛ هنگامی که به راه حلی دست یافتیم که موضوع پرستیژ و حب و بغض شخصی کنار گذاشته شد در واقع قانون موقعیت را کشف کرده ایم.

6- دستور ها غیر شخصی هستند؛ هنگامی که قانون موقعیت کشف شدف دستورها حالت غیر شخصی پیدا می کنند. «الف» به «ب» دستور نمی دهد، بلکه موقعیت است که دستور می دهد و مساله سلطه جویی شخصی از میان می رود.

 

فصل 12: رهبر خوب کیست؟

1- رهبری؛ فالت نظریه جدیدی درباره رهبری ارائه کرده است. فالت ویژگی های یک رهبر خوب را اینگونه توصیف می کند:

1- 1- برانگیختن؛ وظیفه اصلی رهبر برانگیختن است به این معنی که پیروانش را برانگیزد تا حداکثر توانایی های خودشان را بروز دهند.

2- 1- تعامل نیروها؛ رهبر خوب روابط متقابل نیروهای گوناگون را که در مؤسسه تاثیر می کند، درک می نماید.

3- 1- یکپارچگی؛ رهبر باید تمام جریانات دانش، تخصص و تجربه را به صورت یکپارچه درآورد.

4- 1- قضاوت مستقل؛ رهبر، به نظر تمام متخصصین گوش می دهد، لکن در مورد مسایل مستقلا قضاوت می کند.

5- 1- میدان دید؛ رهبر خوب میدان دید سازمان را گسترش می دهد، او نیروی محرک تازه ای به سازمان القاء می کند.

6- 1- تصمیم گیری؛ رهبر خوب کسی است که فکر می کند، پیش بینی  و برنامه ریزی می کند و پیش از وقوع حوادث، اقدام می نماید.

7- 1- ظاهر و باطن؛ فالت بسیار خردمندانه اظهار نظر کرده است که مهارتهای مدیر در ظاهر او هویدا نیست. مدیر بایستی صاحب بسیاری از صفات نهفته باشد، از قبیل قضاوت درست، دوراندیشی، آدم شناسی، شجاعت و خونسردی، و اینها صفاتی هستند که فورا در برخورد اول اشکار نمی شوند.

در دوفصل 13 و 14 نظرات هانری فایول (1925- 1841) مورد بحث قرار گرفته است.

 

فصل 13: اصول مدیریت مؤثر در هر نوع سازمانی کاربرد دارند.

فردریک تیلور، پدر مدیریت علمی توجهش را به مسایل کارگاهی معطوف کرده بود، در حالی که هانری فایول به مشکلات مربوط به رده های بالای مدیریت توجه داشت. تیلور به قدرت تولید (بهره وری) تراشکار پرداخته بود، در حال که دومی (فایول) کارآیی مدیر عامل را در نظر داشت. سهمی که هر یک از این دو نفر در پیشرفت مدیریت داشتند، مکمل یکدیگر است. فایول نخستین کسی است که اصل تفکیک وظایف سازمان را وضع کرد.

1- ماهیت جهان شمول مدیریت؛ طبق نظریه فایول، اصول مدیریت شمول عام دارند. این اصول همانقدر که در ادارات دولتی کاربرد دارند، در سازمانهای خصوصی هم مصداق پیدا می کند.

2- اصل تفکیک وظایف؛ طبق این اصل سازمان بایستی به قسمت های مختلفی تقسیم شود که هر یک به انجام وظایف معینی بپردازد، مانند حسابداری، تولید و بازرگانی.

3- استراتژی صنفی؛ فایول جمله ای فراموش نشدنی دارد، به این مضمون که اداره کردن عبارتست از پیش بینی. این پیش بینی را اکنون استراتژی صنفی یا برنامه ریزی بلند مدت می خوانند.

4- فرماندهی و هماهنگی؛ فایول بر ضرورت وحدت فرماندهی و کنترل سازمان تاکید کرده است. هماهنگی در اداره سازمان اهمیت اساسی دارد.

5- ممیزی مدیریت؛ فایول نیاز به ممیزی مدیریت را پیشنهاد کرده است. مدیر نباید بی سبب خود را درگیر جزئیات کند. اموری که اهمیت دارند باید به زیر دستان با توجه به مقام و استعدادشان واگذار شود تا آنها هم پیشرفت کنند.

6- سازمان؛ مبتکر نمودار سازمانی هم فایول بود. او تاکید می کرد که نقشها بایستی به وضوح تعریف شود و می گفت که وظایف و مسئولیت ها را باید دقیقا مشخص کرد.

7- انضباط چیزی است که مدیران به وجودش می آورند؛ اگر مدیر در کار خودشان انضباط داشته باشند، تمام سازمان منضبط می شود. اگر مدیر در کارش سست و بی بند و بار اشد، افراد سازمان هم نسبت به کارشان بی اعتنا خواهند شد.

8- فرمولی برای تشکیل سازمانها؛ فایول یک فرمول شسته رفته برای تشکیل سازمان ها بر اساس تفکیک وظایف به دست داده است. در هر سازمانی شش وظیفه اساسی وجود دارد. امور فنی، امور تجاری، امور مالی، اموراعینی، امور حسابداری و امور مالی. امور اداری را می توان به پنج فعالیت تقسیم کرد که عبارتند از: برنامه ریزی، سازماندهی، هماهنگی، فرماندهی و کنترل.

9- کاربرد اصول؛ فایول در سمت مدیر عامل شرکتش موفقیت چشمگیری داشت. او سازمانش را بر پایه استوار رونق و پیشرفت بنا نهاد.

 

فصل 14: قواعد کلی مدیریت کار ساز؛

فایول در زمینه مدیریت هم نظریه پرداز بود و هم کارورزی ممتاز. او قواعد کلی بسیاری به صورت عباراتی پندآموز برای مدیریت کارساز وضع کرده است که مهمترین آنها را در ذیل اشاره می کنیم:

1- برنامه ها را باید عاقلانه تهیه کرد و دقیقا اجرا نمود؛ مدیریت به معنای آینده نگری است.

2- استقرار یک مرجع رهنمود دهنده واحد، صاحب صلاحیت و توان؛ در هر سازمانی اختلاف عقیده و نظرات گوناگون وجود دارد و بسیاری موقعیت های مبهم و مشکلات پیش بینی نشده پدید می آید. در تمام این موارد، یک مرجع نهایی برای حل اختلافات و تصمیم گیری موقع و رهبری فعالیت ها لازم است.

3- یکدست کردن فعالیت ها و هماهنگ کردن اقدامات؛

4- تصمیامت مشخص، دقیق و واضح؛ تصمیمات باید به گونه ای اخذ شوند که هم صحیح باشند و هم واضح.

5- – گزینش و ترفیع به نحو مطلوب؛ فاراد باید با دقت انتخاب باید دقیقا تعریف شوند. نظام ترفیع و حقوق و دستمزد باید به گونه ای باشد که انگیزه کافی برای انجام کار به نحو ممتاز و شایسته به وجود آورد.

6- تشویق به ابتکار و قبول مسئولیت؛ این کار موجب پیشرفت سریع سازمان و انجام وظایف با کارآیی مطلوب می شود.

7- منافع فردی تحت الشعاع منافع عمومی قرار می گیرد؛ هر فردی که در سازمان مسئولیتی به عهده دارد باید بیشترین اهمیت را برای هدفهای سازمان به طور کلی قایل شود و تمام ملاحظات دیگر را با وسواس کامل کنار بگذارد. این شخص بارز اعمال مدیریت در حد کمال است.

8- مبارزه عیه مقررات زاید و کاغذ بازی؛ فایول هوادار مدیریت سیستماتیک و برنامه ریزی شده بود.

مقررات و روشهای اجرائی به خودی خود هدف نیستند بلکه وسایلی هستند برای اقدام پویا و مؤثر. افراط در کاغذ بازی که نتیجه آن فرمالیته اداری است، به آسانی دستگاه اداری را دچار خفقان می کند.

9- نمونه پند آموز؛ فایول می گوید اعمال یک مدیر باید نمونه ای پند آموز باشد و مسایل عمومی مدیریت را به زیر دستانش در رده خودش عملا بفهماند.

10- روحیه گروهی؛ وحدت موجب قدرت است. کار واقعی یک مدیر این است که فعالیت ها هماهنگ و علاقه مندی و اشتیاق تشویق شود و از توانایی های هر فرد استفاده به عمل آید، تا یک تیم متعهد پویا به وجود آید که به وجود اید که به صورت یک تن واحد عمل کند. برای دست یافتن به این هدف تماسهای رو در رو بسیار با ارزش است.

 

فصل 15: تعهدات سازمان نسبت به جامعه و کارکنانش؛ اولیور شلدن (1951- 1894)

شلدن یک مدیر تجربی بود که کتابش به نام «فلسفه مدیریت» جلوتر از زمان خودش بود. شاید بتوان گفت که سهم عمده شلدن در پیشرفت مدیریت این بود که مسئولیت های اجتماعی مؤسسات را مشخص کرد.

1- صنعت- یک سازمان انسانی؛ کارآیی مطلوب، امکان پذیر نیست مگر آنکه اهمیت عامل انسانی به عنوان یک حقیقت شناخته شود.

2- صنعت و جامعه؛ هیچ تحول صنعتی عمده ای به وجود نمی آید مگر آنکه از حمایت مردم برخوردار باشد. صنعت اینک یکی از اجزای حیاتی جامعه است. ثبات جامعه به عملکرد روان و مطلوب صنعت بستگی دارد.

به عقیده شلدن صنعت باید تعهدات اجتماعی ذیل را انجام دهد:

1- 2- حداقل دستمزد؛ صنعت تعهد دارد که فقر را از جامعه بزداید. یکی از هدفهای اصلی اش باید این باشد که حداقل دستمزد کارگران را به طریقی تامین کند که بتواند اقلا نیازهای اساسی خانواده اش را برآورده سازند.

2- 2- فراغت کافی؛ کارکنان باید فراغت کافی داشته باشند زیرا فراغت موجب خلاقیت است و ساعات کار زیاد، زیان آور است.

3- 2- تامین کار مورد علاقه؛ کار در کارخانه غالبا کسل کننده و زایل کننده خصال انسانی است. با کارگران صرفا به عنوان دارندگان دو دست رفتار می شود و این موجب دلسردی و بی علاقگی آنها می شود. تامین کار مورد علاقه با توجه به تحصیلات، استعداد و توانایی از اهمیت ویژه ای برخوردار است.

4- 2- تقلیل کار خسته کننده؛ در صنعت عملیات و فعالیتهای بسیاری است که با کار دست به حد مفرط سر و کار دارد. این نوع کار از لحاظ جسمی و فکری مضر است، توانایی جسمی کارگر را به سرعت فرسوده می کند و ممکن است که او را دچار از کار افتادگی دائم کند. علاوه بر این، این احساس را در او به وجود می آورد که برده ای بیش نیست و کسی به وی توجه ندارد. برای تقلیل بار چنین فعالیتهایی باید از هر جهت کوشید تا وسایل کمکی مکانیکی لازم را فراهم آورد.

– 2- احترام به شخصیت کارگر؛ بی اهمیتی به هویت کارگر و رفتار به مانند یک شئ با او موجب از دست رفتن عزت نفس کارگر می شود، تند خومی شود، از رئیس اش متنفر می شود و از کار منزجر می شود. لذا ضروری است که با کارگر مانند انسان رفتار کرد که شخصیتی منحصر به فرد، قابل رشد و پرورش و رفتار مسئولانه دارد. در این صورت است که او خلاق و مبتکر می شود و برای بهبود عملکردش کوشش و ابتکار به خرج می دهد و پیشنهادهای مفیدی را ارائه می کند.

6- 2- دوستی بین مدیریت و کارکنان؛ این احتمالا مهم ترین اندیشه در فسفه شلدن است. رابطه بین مدیریت و کارکنان باید بر مبنای همکاری متقابل استوار باشد.

7- 2- قبول هدفهای اجتماعی؛ صنعت باید هدفهای اجتماعی را بپذیرد وبرای پیش بردن این هدفها بکوشد. هدف باید همیشه در برنامه ریزی های مروز به توسعه مؤسسه، مورد توجه قرار گیرد.

 

فصل 16: آزمایشگاهی برای تحقیق درباره فقر و مدیریت؛ سی بوم رون تری (1954- 1870)

سی بوم رون تری یکی از پیشگامان بزرگ در بررسی مساله فقر بود. او شناخت عمیقی از مسایل مربوط به انسان و کار در صنعت داشت.

1- حداقل دستمزد؛ سی بوم تری احتمالا اولین کسی بود که تامین حداقل دستمزد را پیشنهاد کرد. به عقیده او هیچ کارگری نباید از حد معینی کمتر باشد.

2- احتیاجات اساسی؛ کارکنان اساسا انتظار دو چیز را دارند: شرایط مادی بهتر و منزلت بالاتر.

3- کارگر به عنوان همکار؛ رون تری مساله اصلی مدیریت را به وضوح دریافته بود. کارگران باید همکاران مدیریت باشند.

4- ابتکار و مسولیت را تشویق کنید؛

5- شوراهای کارکنان؛ رون تری نخستین شوراهای کارکنان را در کارخانه اش تشکیل داد. بعدا شوراهای مربوط به هر قسمت، شوراهای مربوط به هر اداره، و یک شورای مرکزی تشکیل شد.

6- دستاوردهای شورای مرکزی؛ این شورا مقررات مربوط به کار را مورد تجدید نظر قرار داد. .

7- اتحادیه های کارگری؛ سی بوم رون تری از نقش اتحادیه های کارگری برداشت درستی داشت.

8- دادگاه استیناف مشترک؛ تشکیل این دادگاه هم ابتکار مهم دیگری بود. این کمیته متشکل از نمایندگان کارگران و مدیریت است که اختیاراتی برای کشف حقایق و تعیین مجازات به نحو منصفانه داشت.

9- کمیته رسیدگی به سرقت؛ هدف اساسی این کمیته (متشکل از نمایندگان کارکنان و مدیریت) این بود تا به افکار عمومی علیه سرقت و حمایت از رفتار منضبط، شکل دهد.

10- انتخاب سرکارگر؛ برای کارگران، مدیریت عبارتست از سرپرستان مستقیم، یعنی سرکارگرانی که پیوسته با کارگران در تماس هستند. شورای اداره روش جدیدی را برای انتصاب سرکارگر پیشنهاد کرد. مدیریت نام شخص منتخب خود را در کمیته کوچکی متشکل از کارگران برای تصویب می دهد. اگر این پیشنهاد تصویب نشود، اشخاص دیگری را مشترکا در نظر می گیرند و شخص مورد قبول دو طرف قرار گرفت، به سمت سرکارگر منصوب می شود.

11- آزادی برای سؤال کردن؛ یکی دیگر از نکات برجسته این روش کاملا تازه در مدیریت، دادن آزادی به کارگران برای سؤال کردن در مورد خط مشی ها و عملیات شرکت بود.

12- کارآیی فنی کافی نیست؛ برای اداره سازمان های صنعتی امروزه کارآیی فنی نیست. اداره این سازمان ها مستلزم داشتن بینش تازه ای است.

 

فصل 17: وظیفه مدیر؛ لیندال ارویک

لوترگیو لیک و لیندال ارویک را معماران سازمان خوانده اند، نخستینن کسانی بودند که اصول اساسی سازمان را بنا نهادند.

1- وظیفه مدیر؛ گبلولیک این سؤال را مطرح کرد که: «وظیفه مدیر چیست؟» پاسخی که خودش به سؤال داد POSDCORB است و آن کلمه ای است که از حروف اول هفت وظیفه اداری تشکیل یافته است. به این شرح:

• Panning (برنامه ریزی)- تهیه طرح کلی کارهایی که باید انجام شود و روشهای انجام آنها برای دست یافتن به هدف سازمان
• Organizing (سازماندهی)- ایجاد ساختار رسمی اعمال اختیارات که از طریق آن بایستی واحدهای تقسیم کار تنظیم، تعریف و هماهنگ شوند.
• Staffing (استخدام)- انتخاب و آموزش کارکنان و تامین شرایط کاری مناسب برای آنان.
• Directing (فرماندهی)- اتخاذ تصمیم و صدور اوامر و صدور دستورهای مشخص و معین.
• Coordinating (هماهنگی)- ایجاد انطباق و سازش در عملیات قسمت های مختلف.
• Reporting (گزارش دهی)- تهیه گزارش های مربوط به پیشرفت فعالیت های مختلف.
• Budgeting (بودجه بندی)- برنامه ریزی مالی، حسابداری و کنترل هزینه ها.

روش فوق طریق سودمندی برای بخاطر سپردن و یادآوری وظایف مختلف مدیر.

 

2- اصول سازمان؛ گیلولیک و ارویک یک سلسله اصول کلی را برای تشکیل سازمانها وضع کرده اند که هشت اصل ذیل مهم ترین آنهاست:

2- 1- تناسب آدم ها با ساختار؛ سازمانها باید به هر شیوه علمی طراحی شوند و به هر شخص وظیفه خاصی که مناسب اوست محول شود.

2- 2- یک مدیر در راس؛ در راس هر سازمانی باید یک نفر به منزله فرمانده عالی باشد که تصمیم نهایی را اتخاذ کند و اختلافات را فیصله دهد.

2- 3- وحدت فرماندهی؛ این اصل می گوید که هیچ کس نباید بیش از یک رئیس داشته باشد.

4- 2- ستاد عمومی و تخصصی؛ مدیری که در راس سازمان قرار دارد همواره با انبوهی از کارهای مختف روبروست و وقت زیادی برای خواندن، فکر کردن و برنامه ریزی ندارد. او به دو نوع کمک نیاز دارد، یکی کمک تخصصی در رشته های مختلف امور فنی و برنامه ریزی  است. دیگری ستاد عمومی است که از طرف مدیر دستورهایی را که اهمیت کمتری دارند صادر می کند، بر پیشرفت کار نظارت می نماید و مسایل را حل و فصل می کند.

5- 2- مبنای طبقه بندی وظایف؛ در هر سازمانی لازم است که وظایف به گونه ای تقسیم شوند که افراد بتوانند در کارها تخصص پیدا کنند.

6- 2- تفویض اختیار؛ مدیران باید بیاموزند که تفویض اختیار کنند. تفویض اختیار می تواند به کارآیی بیشتر و سرعت در انجام کار منجر شود.

7- 2- مسئولیت و اختیار؛ ارویک این فرمول معروف را به این گونه بیان کرده است که: «در تمام سطوح، اختیار و مسئولیت باید ملازم و متناسب باشند. » یعنی برای اینکه مدیر مسئولیت خویش را به نحو شایسته انجام بدهد، باید اختیار لازم را نیز داشته باشد.

8- 2- حیطه نظارت؛ یک نفر می تواند فقط بر کار تعداد محدودی از افراد نظارت کند که این محدودیت را حیطه نظارت گویند. حیطه نظارت به توانایی سرپرست نیز بستگی دارد.

3- هماهنگی یک فعالیت مستمر است؛ در هر سازمانی هماهنگی باید یک فعالیت مداوم و مستمر به شمار آید.

4- آماده به خدمت، نه در راس؛ در وضعیت پیچیده بسیاری از متخصصین دخالت دارند و این ا مدیر بالاترین رده سازمان است که رابطه بین توصیه آنان و مشکل مورد نظر را ملاحظه کند و تصمیم مناسب بگیرد. متخصص نباید مجاز باشد که بر سازمان سلطه یابد، بلکه هر وقت لازم باشد، باید نظر بدهد و نظر مشورتی وی باید مورد توجه واقع شود. او نباید در راس سازمان قرار بگیرد بلکه همیشه باید آماده خدمت باشد.

5- حاکمیت مردم؛ گیلولیک معتقد است که در تحلیل نهایی در یک حکومت دموکراسی این مردم اند که باید در مورد آنچه به صلاح آنهاست قضاوت کنند.

در فصل های 18 و 19 اندیشه های آبراهام مالز (پدر روانشناسی بشر دوستانه) بیان شده است؛

 

 

فصل 18: نیازهای مختلف و خواست های انسان

1- انسان ها و مدیران؛ بدیهی است که از تمام منابعی که در اختیار مدیران قرار دارند، منابع انسانی مهم ترین آنها به شمار می آید.

2- رفتار انسان؛ بیشتر مدیران از این منبع ارزشمند آگاهی چندانی ندارند.

3- نیازهای انسان؛ مازلو نظریه ای درباره نیازهای انسان ارائه کرده است که به طور وسیعی در نوشته های مربوط به مدیریت مورد بحث قرار گرفته است و در حقیقت مبنای تئوری Y داگلاس مک گریگور را تشکیل می دهد.

4- مازلو و فروید؛ فروید می گویدد انسان اساسا حیوانی است شهوت ران، متجاوز و بی پروا. مازلو این نظریه را مورد انتقاد قرار داده و می گوید که انسان ذاتا خوب و شریف و حتی گاه به صورت قدسیان در می آید.

5- سلسله مراتب نیازها؛ به عقیده مازلو، نیازهای انسان به صورت سلسله مراتب و به شکل هرمی است که در ذیل آمده است. انسان هرگز به طور کامل راضی نمی شود. او همیشه در پی یافتن چیزی است که ندارد و بنابراین تلاش می کند. نیازهای ارضا نشده است که موجب انگیزش انسان می شود.

 

آدمی که کاملا ارضا شده است، غیر فعال و بی تفاوت می شود. انسان سالم می کوشد به حد کمال برسد

1- 5- نیازهای فیزیولوژیکی؛ نیازهایی چون آب، هوا، خواب، غذا و میل جنسی.

2- 5- نیازهای ایمنی؛ طلب ایمنی در هنگام کار و اطمینان از استخدام دائم.

3- 5- نیاز به مهر و محبت؛ تلاش و طلب همیشگی برای یافتن دوستان و معاشران و محبت.

4- 5- نیاز به قدر و منزلت؛ نیاز به اعتماد به نفس و عزت نفس، نیاز به قدردانی و شناخت.

5- 5- خودیابی؛هدف نهایی زندگی انسان.

 

فصل 19: اندیشه های مازلو درباره مدیریت

1- مدیریت روشنگرانه؛ “Eupsychian” (یوسای کین خوانده می شود.) یعنی مدیریت بسیار روشنگرانه و آن عبارتست از مدیریت به سبک واقعا دموکراتیک.

2- هم نیروزائی؛ یعنی اگر مدیریت و کارکنان همکاری کنند هر دو وضع بهتری خواهند داشت. از این فرآیند، سازمان به طور کلی سود می برد. این، اصل هم نیروزائی است.

3- ویژگی های مدیریت «روشنگرانه»:

1- 3- به همه کس باید اعتماد کرد؛ در سازمانهای «روشنگرانه» آدمها به دقت انتخاب می شوند.

2- 3- هرکس می خواهد کارش را بهبود بخشد؛ روحیه خلاق در سرشت تمام انسان هاست.

3- 3- آدمها برای رسیدن به کمال کوشش می کنند؛ در سازمان «روشنگرانه» تلاش فرد برای رسیدن به کمال، انگیزه غالب است.

4- 3- نگرش نسبت به کار؛ در سازمان «روشنگرانه» افراد کار کردن را به تنبلی ترجیح می دهند

5- 3- روابط دموکراتیک؛ رابطه میان رئیس و مرئوس دموکراتیک است. چنین فضایی زمینه ای مساعد برای رشد و نمو مدیریت است.

6- 3- قدرت سازمانی؛ در سازمان های «روشنگرانه» کارکنان با رضا و رغبت از مسئولیت های بیشتر استقبال می کنند. این معیاری است برای سنجش قدرت سازمانی.

7- 3- افراد مواد و ابزار کارشان را دوست دارند.

8- 3- افراد طالب تشویق در برابر انظار دیگرانند؛ این غریزه طبیعی بشر است.

9- 3- دلبستگی و احترام به رئیس؛

در فصل های 27- 20 نگرش و نظریات داگلاس مک گری گور (1964- 1906) بیان شده است.

 

فصل 20: دو نگرش کاملا متفاوت نسبت به مدیریت؛ تئوری X و تئوری Y

کتاب معروف مک گری گور به نام «جنبه های انسانی سازمان» در طرز فکر مدیران دنیا تاثیر فراوان داشت. او در این کتاب، تئوری معروفش را به نام تئوری Y مطرح کرد که با تئوری سنتی که اوآن را تئوری X خوانده است تعارض آشکار دارد.

1- نخست ببینیم که تئوری X چیست؟

1- 1 انسان تنبل است؛ تئوری X فرض می کند که آدم ها عموما تنبل اند و کار را دوست ندارند از این رو باید به آنها پاداش داد و یا با ارعاب، فشار و تنبیه به کار وادارشان کرد. این فلسفه مدیریت مبتنی بر اصل تنبیه و تشویق است.

2- 1- انسان طالب امنیت است؛ تئوری X می گوید که آدم ها جاه طلب نیستند، نمی خواهند ابتکار به خرج دهند، از مسئولیت گریزانند و آنچه می خواهند امنیت است.

 

2- تئوری Y؛ مک گری گور تئوریX را نادرست و گمراه کننده می داند. تئوری Y که او مطرح کرده است، به انسان از دیدگاه دیگری نگاه می کند.

1- 2- کار یک فعالیت طبیعی است؛ هر کس طبیعتا تمایل به کار دارد.

2- 2- انسان خواهان یادگیری است؛ هر انسانی می خواهد چیزهای تازه ای یاد بگیرد و پیشرفت کند.

3- 2 خودسازی؛ هدف اصلی هر انسان عادی، خودسازی است.

4- 2 انضباط و عملکرد؛ خود هدایتی از انضباط تحمیلی به مراتب مؤثرتر است.

5- 2- پاداش ها و مشوق ها؛ دو نوع مشوق وجود دارد: درون زا و برون زا. درون زا مثل: آزادی عمل در انجام کار و رون زا مثل: ترفیع

6- 2- استراتژی مدیریت؛ مساله اصلی که در پیش روی مدیریت قرار دارد این است که در افراد نسبت به وظایف و فعالیت های سازمان  تعهد به وجود آورد. این هدف با تامین مشوق های درونی به گونه روشنگرانه، بدست می آید. افراد باید به تقبل کار مشکل تشویق شوند و اگر ندانسته مرتکب خطایی شوند، چنین اشتباهاتی را باید نادیده گرفت. این روش در عمل بهتر از شیوه دیگر باعث رشد و تقویت روحیه سازمانی می شود.

7- 2- هدفهای فردی و سازمانی؛ هر کس طالب خودسازی است. سازمان ها خواستار حداکثر کارآیی در تولید هستند. وظیفه مدیریت انطباق این دو نیاز است و این کار امکان پذیر است. در یک سازمان خوب، افراد از طریق کارشان پیشرفت می کنند و این امر به کارآیی بیشتر منجر می شود. بنابراین، سازمان و فرد به طور همزمان موجب رشد و پیشرفت یکدیگر می شوند.

8- 2- کارگر عادی؛ یک کارگر عادی هم از صفاتی چون قوه ابتکار، هوش، دانش و نیت پاک برخوردار است.

9- 2- منابع استفاده نشده؛ این مسئولیت مدیران است که از طریق کار، بهترین فرصت های ممکن را برای رشد استعدادهای افراد فراهم آورند.

10- 2- مدیریت، نه ملایمت؛ تئوری Y از هر کس انتظار دارد که به بهترین نحو ممکن کار کند. این تئوری می گوید آدمها به طور کلی عقلانی عمل می کنند و حس همکاری دارند و اگر فرصت لازم فراهم شود، آنها خود انضباطی لازم را برای کار سازمانی به وجود می آورند.

 

فصل 21؛ چگونگی ارزیابی عملکرد و توانایی

1- هدف؛ این مسئولیت اولیه مدیریت است که مطمئن شود، مسول اجرایی کارش را با کارآیی مطلوب انجام می دهد.

2- روش؛ در مرحه اول، شرح شغل رسمی حاوی وظایف و مسئولیت ها تهیه می گردد و برای راهنمایی فرد به او داده می شود. سرپرست بر کار او نظارت منظم دارد و به طور ادواری گزارش ارزیابی رسمی تهیه می کند.

3- انتقاد مک گری گور از ارزیابی عملکرد؛ مک گری گور معتقد است که کل روند ارزیابی، به نحو گمراه کننده ای سهل و ممتنع است و معایب ذیل را در بردارد:

1- 3- شرح شغل؛ آنچه در شرح شغل نوشته می شود از چگونگی انجام کار و سازمان عملا تصویر چندانی روشنی به دست نمی دهد.

2- 3- هدف های مختف؛ ارزیابی عملکرد می تواند در خدمت سه هدف متفاوت قرار گیرد که عبارتند از:

الف) هدف اداری؛ ارزیابی عمکرد، رهنمود مطمئنی برای ترفیع و مقاصد دیگر بدست نمی دهد.

ب) هدف اطلاعاتی؛ زیر دستان اغلب راغبند از عملکرد خودشان مطلع شده و درباره آن با سرپرستان بحث کنند. اما گاها این بحث بر اثر انتقاد، موجب تیره شدن رابطه بین رئیس و مرئوس می شود. اصولا تلفیق نقش منتقد و مشاور بسیار دشوار است و مدیران مهارات کار مشاوره را ندارند.

ج) هدف انگیزشی؛ سومین هدف ارزیابی عملکرد، ایجاد انگیزش به منظور نشان دادن علاقه بیشتر به کار و اصلاح عملکرد اوست. اما در نتیجه عمل ارزیابی، ممکن است او دلسرد شود و شوق و رغبت به کار را از دست بدهد.

3-3- راه حل؛ به نظر مک گریگور ارزیابی باید به صورت خود ارزیابی باشد و مدیریت باید افراد را ترغیب کند که خود ارزیابی را به عهده بگیرند و خود کنترلی را به حد کافی برسانند.

 

فصل 22: کار تیمی

1- چگونه یک تیم خوب به وجود آوریم؛ ویژگی های مهم یک تیم کارآمد:

1- 1- همدلی با کار؛ اعضای تیم باید با کارشان همدلی کنند، یکدیگر را درک نمایند و در انجام کار، همکار داوطلبانه و خود جوش داشته باشند.

2- 1- ارتباط آزادانه؛ تبادل نظر باید به گونه ای صریح و آزادانه، البته با بیان مؤدبانه، صورت بگیرد و در مطرح کردن پیشنهادهای ظاهرا غیر عادی هیچ چیزی وجود نداشته باشد.

3- 1- اعتماد متقابل؛ این حس اعتماد به راستگویی و آمادگی در انجام تعهدات و وعده ها بستگی دارد.

4- 1- حمایت متقابل؛ اعضای تیم باید آماده باشند که صمیمانه به یکدیگر کمک کنند.

5- 1- استفاده از تیم در موقع ضرورت؛ نباید چنین تصور شود که هر کاری را باید با اشتراک مساعی یا به صورت گروهی انجام داد. بعضی از کارها به صورت انفرادی بهتر انجام می گیرد.

6- 1- نقش ها؛ کار تیمی با انواع مختلف نقش های عملیاتی با برنامه ریزی و اجرای پروژه ها، طرح ها و برنامه ها سروکار دارد.

7- 1- حل و فصل اختلافات؛ سازمان اغلب با مسایل پیچیده ای روبرو می شود. در خصوص موضوعات متفاوت بی تردید اختلاف نظر به وجود می آید.

8- 1- راه های حل و فصل اختلافات؛ اختلافات را می توان به طریق متفاوتی حل و فصل کرد که اختصارا در ذیل آمده است:

– تفرقه انداختن و حکومت کردن؛ این روش، سازمان را مختل می کند و انجام کار تیمی مؤثر غیر ممکن می شود.

– سرکوب کردن اختلافات؛ می توان اشخاص را از اظهار نظر بازداشت. می توان اختلافات را نادیده گرفت. برای حفظ هماهنگی می توان افراد را به دست برداشتن از مخالفت ترغیب کرد.

– رفع اختلافات با کار سازنده؛ اختلافات را می توان با روش سازنده و خلاق برطرف کرد.

 

فصل 23: چگونه مدیریت و اتحادیه کارگری همکاری ایجاد می شود؟ این فصل به پدیده رشد روانی می پردازد.

1- روابط بین مدیریت و اتحادیه کارگری؛ روابط بین مدیریت و اتحادیه کارگری در نهایت روابط بین آدم هاست روابط مزبور پدیده ای روانی است و به رشد روانی پرسنل در هر دو طرف (مدیریت و اتحادیه) بستگی دارد.

2- سه مرحله؛ روابط میان مدیریت و اتحادیه کارگری را می توان به صورت سه مرحله مشخص کرد: مرحله مبارزه، مرحله بی طرفی و مرحله همکاری.

3- ماهیت رشد روانی؛ رشد روانی روند آهسته ای است به معنای تفاهم و اعتماد متقابل هر چه بیشتر که به نحو غیر محسوس از طریق فعالیت های روزانه شکل می گیرد.

4- ساختار سازمان ها؛ در مدیریت منشا اختیار بالا است و اختیار از بالا به پایین جاری می شود. در سازمان اتحادیه قدرت از پایین به بالا جریان دارد، یعنی از توده کارکنان به رهبران اتحادیه منتقل می شود.

5- قرارداد دسته جمعی؛ یک فرآیند رقابت جویانه است که در آن هر یک از طرفین برای گرفتن امتیاز از طرف دیگر دست به مانور می زنند.

6- مبنای تعهد پذیری؛ کارگران فقط در صورتی می توانند امنیت شغلی، دستمزد و حقوق بیشتر و تسهیلات رفاهی کافی را انتظار داشته باشند که مؤسسه از رونق و رشد برخوردار شود. و این در صورتی تحقق می یابد که مدیریت و رهبران اتحادیه ها دریابند که همکاری به نفع هر دو طرف است.

7- نقش سرکارگر؛ برای کارگر کارگاه، مدیریت یعنی سرکارگر. سرکارگر، در ایجاد روحیه همکاری در سازمان یک فرد کلیدی است.

8- دانش و سهم کارکنان (در پیشرفت کار)؛ مدیریت این واقعیت را بپذیرد که کارکنان نیز دارای دانش و تجربه با ارزشی هستند و باید بتوانند که از این دانش به نحو کامل استفاده کنند.

 

فصل 24: مبنای قدرت و اختیار مدیریت

1- قدرت مدیریت؛ مدیر مسئولیت های بسیار دارد . اما آیا مدیر قدرت آن را دارد که کارها را به انجام برساند.

2- انواع قدرت؛ قدرت مدیریت را می توان به پنج نوع تقسیم کرد: 1- قدرت یا اختیار قانونی، 2- قدرت بر مبنای پاداش یا تنبیه، 3- قدرت بر مبنای همدلی، 4- اختیار مبتنی بر ارتباطات تشویق آمیز، 5- اختیار ناشی از درستکاری و شایستگی مدیر.

3- اختیار قانونی مدیریت؛ مدیر ممکن است تا حدودی اختیار قانونی داشته باشد. اما اختیار برای تضمین پیروی از دستورهایش، محدود است. اختیار او در واقع وابسته به زیر دستانی است که ظاهرا بر آنها ریاست می کند. وقتی که کارخانه اعتصاب می کند، اختیار مدیر نسبت به کارکنانش عملا نفی می شود. اختیار مدیریت یک امر طبیعی یا منطقی نیست و هرگز نمی تواند مطلق باشد.

4- پاداش ها و تنبیهات؛ مدیر می تواند نسبت به زیر دستانش با اعطای پاداش یا به کار بردن تنبیه اعمال قدرت کند. توانایی مدیر در تحت نفوذ قرار دادن کارکنان از طریق پاداش ها و تنبیهات، سخت محدود است.

5- همدلی؛ افراد ممکن است با رئیس خود همدلی کنند، به این سبب که او را دوست دارند و برای او و مؤسسه  احترام قائلند و به آن اعتماد دارند.

6- ارتباطات تشویق آمیز؛ طریق دیگر برای تحت نفوذ قرار دادن آدمها این است که آنها را به نحوی تشویق آمیز مورد خطاب قرار دهیم. اختیار مدیریت بر مبنای ارتباطات تشویق آمیز هم با محدودیت های بسیاری روبرو است.

7- اختیار بر مبنای دانش، شایستگی و درستکاری، از آنجایی که اختیارات مدیریت از حقوق طبیعی ناشی نمی شود، مدیر مجبور است این اختیارات را که از درستکاری، دانش شایستگی و مسئولیت پذیری او سرچشمه می گیرد و به وجود آورد و عاقلانه اعمال کند.

 

فصل 25: بهبود روابط صنف و ستاد؛

1- وظیفه؛ روابط صنف و ستاد در هر سازمانی، یک مؤسسه حساس و پیچیده است.

2- سیستم های کنترل؛ الگوی عادی کنترل مدیریت را می توان به این شرح توصیف کرد: استانداردهای عملکرد برای تمام قسمت های اصلی و فرعی وضع می شود. کارکنان ستاد، عملکرد را بر اساس استانداردهای تعیین شده می سنجند و انحرافات را به مدیریت مافوق گزارش می کنند.

3- چگونگی کار سیستم کنترل؛ سیستم در عمل خوب نمی چرخد، کارکنان ستاد مجبورند اشتباهات را کشف و به مدیریت گزارش کنند.

4- مقاومت در برابر فعالیت های ستاد؛ در مدیریت صنف یک خصومت طبیعی نسبت به ستاد پدید می آید.

5- مفهوم اصلی کنترل؛ سیستم کنترل صرفا سوء تفاهم و خصومت ایجاد می کند، روابط را در داخل سازمان تحریف می کند و سیستم با شکست مواجه می شود.

6- کنترل عبارتست از خودکنترلی؛ طبق تئوری Y، کنترل یعنی خودکنترلی. هر کس باید عملکرد خودش را هدایت و کنترل کند.

7- وظیفه ستاد؛ نقشی که ستاد ایفا می کند جنبه آموزش دارد. باید کمک و هدایت کند.

8- انواع کمک؛ کمک به ستاد به واحدهای صنف ممکن است در زمینه برنامه ریزی استراتژیک، ارائه راه حل برای مسایل مشکل، پیشنهاد راه ها و وسایل طرح ریزی و عملیات سیستم کنترل باشد. همچینن در خصوص نحوه استفاده و به کارگیری خدمات، رهنمود دهد.

9- برنامه ریزی استراتژیک؛ برنامه ریزی استراتژیک کار پیچیده ای است که مستلزم در دست داشتن اطلاعات بسیار در مورد موضوعاتی نظیر روندهای اقتصادی است.

ستاد این چنین اطلاعات را جمع آوری می کند و تلفیق می کند و قابلیت اجرای پروژه ها و طرح های گوناگون را بررسی و معلوم می نماید.

10- مشکل گشایی؛ ستاد مشکلات را بررسی و تحلیل می نماید و اقداماتی را برای حل مشکل پیشنهاد کند.

11- کنترل مدیریت؛ طرح ریزی سیستم کنترل کار پیچیده ای است. ستاد می تواند به انجام این مقصود کمک ارزنده ای بکند.

12- به کار گیری خدمات؛ ستاد می تواند توصیه های سودمندی در مورد چگونگی سازماندهی و اداره خدماتی از قبیل رستوران و فروشگاه بکند.

13- وابستگی صنف و ستاد؛وظایف صنف و ستاد متقابلا وابسته به یکدیگرند.

 

فصل 26: چگونگی تربیت مدیران؛

1- نیاز به تربیت مدیر؛ هر سازمان مجبور است طرحی برای تامین مدیر به تعداد کافی داشته باشد. راه حل ای که بدیهی به نظر می رسد ، آموزش دادن به مدیران است. (راه حل مناسب برای تامین مدیر به حد کافی برای سازمان آموزش دادن به مدیران است. )

2- نگرش مکانیکی؛ آموزش مدیریت غالبا به سبک مکانیکی طرح ریزی می شود.

3- نگرش کشاورزی؛ برای پیشرفت مدیریت باید شرایط مناسب را ایجاد کرد، همچون ایجاد شرایط مناسب برای کشاورزی.

4- شرایط اقتصادی و تکنولوژی؛ بعضی از سازمان ها به رشد و بهبود مدیریت کمک می کنند، در حالی که برخی دیگر مانع آن می شوند.

5- ساختار شرکت، سیاست ها و اعمال؛ بعضی از مؤسسات مدیران را در فواصل کوتاه جابجا می کند، این مدیران تجربه کافی کسب نمی کنند، نمی توانند با هیچ شغلی همدلی کنند و لذا نمی توانند پیشرفت نمایند.

6- سرپرست مستقیم؛ معلم واقعی در هر سازمان، سرپرست مستقیم است. هر برخوردی بین رئیس و مرئوس، برای مرئوس یک درس است.

7- جنبه های بهبود مدیریت؛بهبود مدیریت چندین جنبه دارد. در وهله اول، مدیر باید درک درستی از تغییر شرایط اجتماعی، اقتصادی و تکنولوژی داشته باشد.

8- چگونگی حل مشکلات؛ در وهله دوم، مدیر باید قادر باشد که مشکلات را حل کند و درست تصمیم بگیرد. این امر شامل توانایی تجزیه و تحلیل مسایل، در نظر گرفتن راه حل های مختلف و ارزیابی فواید و عملی بودن نسبی آنها می شود.

9- پیشرفت واقعی؛ شایستگی مدیریت در حین کار ساخته و پرداخته می شود. راز بهبود مدیریت در تشویق مدیران به ابتکار و اقدام برای انجام اموری است که ظاهرا غیر ممکن است، حتی اگر با شکست هایی همراه باشد.

 

فصل 27: تئوری معروف Y در عمل

1- تئوری آرمانی؛ بسیاری از مدیران، فکر می کنند که تئوری Y غیر واقع بینانه است و عملی نیست و در واقع، تخیلی است.

2- اساس تئوری Y؛ اساس این تئوری این است که اگر آدمها به نحو مناسبی تشویق شوند، با طیب خاطر کار می کنند، در آنها خودکنترلی کافی به وجود می آید و با صمیمیت و دلبستگی برای بدست آوردن هرفهای سازمانی تلاش می کنند.

– در معادن زغال سنگ انگلستان دو سیستم پیاده شده است که عبارتند از: سیستم سنتی و سیستم تلفیقی.

3- سیستم سنتی؛ سیستم سنتی به طور کلی بر اساس تئوری X است. در این سیستم کوششی برای ایجاد یک تیم تولیدی به عمل نمی آید، زیرا هر فرد به طور جداگانه و مجزا از دیگران در نظر گرفته می شود.

4- سیستم تلفیقی؛ اساس سیستم تلفیقی را تئوری Y تشکیل می دهد. کارگران تیم های خودشان را تشکیل می دهند. تیم امور مروبط به خود را اداره می کند، کار خود را برنامه ریزی و کنترل می نماید و به کمیت و کیفیت تولید رسیدگی می کند.

5- برتری سیستم تلفیقی؛ در سیستم تلفیقی افراد به یکدیگر کمک می کنند و در مهارتها، دانش و تجربه یکدیگر سهیم  می شوند. بر اساس تحقیقات قدرت تولید در سیستم تلفیقی 95 درصد رسیده است و در سیستم سنتی فقط 67 درصد بوده است.

در دوفصل 28 و 29، با نظرات هربرت سایمون (1916) آشنا می شویم: Herbert Simon

 

فصل 28: یک برنده جایزه نوبل از واقع گرایی در مدیریت حمایت می کند.

سایمون نخستین نظریه پرداز مدیریت است.

1- انسان اقتصادی در برابر انسان اداری؛ موضوع عمده کتاب «رفتار اداری» سایمون این است که رفتار اداری کاملا عقلانی نیست. چون، تمام دانش و اطلاعات لازم برای اتخاذ یک شیوه کاملا عقلانی نسبت به مسایل اداری به ندرت موجود است.

2- انسان اقتصادی؛ در اقتصاد، فرض بر عقلانیت کامل است. انسان اقتصادی را فقط یک ملاحظه هدایت می کند و آن بیشینه کردن سود است. دنیای انسان اقتصادی یک دنیای تخیلی است که در آن هر چه روی می دهد نظم و قاعده ای بی نقص دارد.

3- دنیای واقعی؛ دنیای واقعی، دنیایی است پیچیده و مالامال از مشکلات پنهان. دنیای واقعی دستخوش بی اطمینانی و ریسک هایی است که حتی در حدود دقت  معقول، قابل محاسبه نیست.

4- دامنه امکانات؛ هنگام عقلانی اندیشیدن در یک سازمان، محدودیت های بسیاری به سازمان تحمیل می شود.

5- سودآوری نسبی؛ فهرست پروژه های ممکن نیز یک فهرست محدود است. برای پیشرفت کار، بسیاری از چیزها راباید فرض کرد. هر برنامه ای با تعداد حدسیات، همراه است و همچنین حساسیت برنامه ریزی را نسبت به ارزشهای مورد نظرش منعکس می کند.

6- توان محاسبه؛ توان محاسبه انسان ها نیز محدود است.

7- مثال واقعی؛ فرض کنیم یک شرکت سازنده اتومبیل متوجه می شود که دارد موقعیتش را در بازار از دست می دهد، بنابراین در صدد آن برمی آید تا موقعیت خود را در بازار به دست آورده و چه بسا بهبود دهد. اما چگونه؟

ممکن است استاندارد مد های موجود را اصلاح کند یا شاید بهتر آن باشد که قیمت فروش را کاهش دهد، و یک روش دیگر هم آن است که بلند پروازی کند و مدل های جدیدی به بازار بفرستد.

برای انتخای هر یک از این شقوق باید نکاتی را در نظر داشته باشد:

الف) امکانات بازار؛

ب) رجحانهای مشتریان؛

ج) تبلیغات؛ تبلیغات نقش مهمی در ایجاد تقاضا برای یک محصول ایفا می کند اما هیچ کس نمی داند که بهترین روش تبلیغ برای یک کالای خاص چیست؟ تاثیر تبلیغات غیر قابل پیش بینی است.

8- انسان اداری قانع است؛ انسان اداری از انسان اقتصادی به مراتب واقع بین تر است. او به محدودیت های خویش وقوف کامل دارد. اگر سازمانش به طور نسبی خوب کار کند خرسند است. بلند پروازی مفرط ندارد و «قانع می شود. »

9- هنر ره بردن از آشفتگی ها؛ تصمیم گیری را به درستی «هنر ره بردن از آشفتگی ها» توصیف کرده اند.

 

فصل 29؛ سازمان صنعتی کامپیوتر گرای دهه های 1980 و 1990

1- تحلیل فرآیند تصمیم گیری؛ سایمون، توانایی بالقوه وسیعی در کامپیوتر می بیند.

2- طبقه بندی تصمیمات؛ طبق گفته سایمون، تصمیمات بر دو نوع اند: برنامه ریزی شده و برنامه ریزی نشده.

1- 2- تصمیمات برنامه ریزی شده؛ یکنواخت و تکراری هستند و روشهای معینی برای پرداختن به آنها وجود دارد.

2- 2- تصمیمات برنامه ریزی نشده؛ عبارتند از تصمیمات جدید و غیر تکراری که برای پرداختن به آنها روش معینی وجود ندارد.

3- فنون اخذ تصمیم؛ این فنون را می توان به صورت فنون سنتی و فنون امروزی طبقه بندی کرد.

1- 3- فنون سنتی؛ این فنون بر مبنای عدات و قواعد و روشهای معلوم و جا افتاده، استوارند.

2- 3- فنون امروزی؛ عبارتند از فنون ریاضی مانند تحقیق عملیات. همچنین استفاده از کامپیوتر در انجام تمام عملیات حسابداری

4- تحول در تصمیم گیری؛ به کمک کامپیوتر فنون تصمیم گیری جدید برای پرداختن به تصمیمات برنامه ریزی نشده ابداع خواهد شد.

5- مشکل گشای کلی؛ یک برنامه جدید موسوم به «مشکل گشای کلی» ابداع گردیده است که می تواند هر مشکل کلی را حل کند.

6- مبنای طرح سازمانی؛ یک سازمان مانند یک کیک سه طبقه است.

1- 6- جریان کار اصلی، فعالیت های کارگاهی و کار در حال انجام (طبقه تحتانی)

2- 6- تصمیمات برنامه ریزی شده (طبقه میانی)

3- 6- فعالیت های برنامه ریزی نشده (طبقه فوقانی)

7- طرح سازمان جدید:

1- 7- طبقه اول: خودکار شدن ماشین آلات در فرآیندهای تولید و توزیع

2- 7- طبقه دوم: کامپیوتری شدن تصمیمات برنامه ریزی شده

3- 7- طبقه سوم: نقش بارز کامپیوتر در تصمیمات جدید و ابتکاری

8- تغییرات بنیانی؛ در نتیجه توسعه کامپیوتر به عنوان یک متفکر مبتکر، ممکن است تغییری بنیانی پدید آید.

9- وظیفه مدیریت؛ فنون جدید تصمیم گیری، وظایف مدیر را تغییر می دهد. کارخانه جدید (با این نوع تصمیم گیری) به صورت محیط مساعد تری برای کار، در می آید.

انديشه هاي بزرگ در مديريت

Great Ideas in Management

مولفان: نورث كوت پاركينسون، رستم جي و ساپر

Parkinson, C.Northcote & Rustomji, M.K & Sapre S.A. I

(India: India Book House, 1987)

مترجم: دكتر مهدي ايران ن‍‍‍ژاد پاريزي

ناشر: مؤسسه بانكداري ايران، بانك مركزي جمهوري اسلامي ايران

منبع 

سایت مدیریت

(مرجع علوم بازرگانی و بازاریابی)